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《邁向繆思:漢寶德談博物物館》書中,在第六章〈公立博物館的體制〉提到:

三十年前,台灣開始推動文化建設,教育部正式提出國立博物館的建設計畫,就是參考了博物館在西方國家的精神生活領域的崇高地位。但事實上,即使是行政院的三級機構,仍不免要視部長的態度而定,不能有充分發展的自由。

好在當時的幾位部長都能尊重任事者的判斷,才能順利完成建設。嚴格說來,研考會早先提出的國立博物館的法人化,是正確的發展方向。可惜的是在實際推行的立法過程中,法人的組織體系未經詳細思考,而政府又未保證經費的支持,使各館視為畏途而群起反對。政府為何不順此方向,依英、美慣例,合理的修改立法草案,多加宣導,使博物館成為獨立自主的文化機構,實令人費解。

降為四級機構有甚麼好處?其實只有一個,便利教育部指揮而已。在過去,因為三級機構尚有組織條例的保護,教育部很難為所欲為,降級之後,部會首長有甚麼想法,只要命令司長照辦就可以了。現代民主國家有一個不成文的原則,即政治不干預文化與教育。所以英國對國立大學,如牛津與劍橋,只負擔經費,不干預學校的管理。對於文化機構亦然,政府只支付經費,不派任館長。為了避免政治的干預,乃設計了一個中介機構來發放經費,這就是有名的「一臂之隔」或稱「臂距」原則。若干年前,台灣雖沒有這樣的原則,部會首長們大體上認識這種精神的重要,盡量幫忙而少插手,那像今天,為了執行部長意志的方便,文化機構的首長被隨意調換?有人說,簡直被視為思想整肅的打手了!

所以自三級降為四級機構所造成的問題,不只是博物館人才流失的可能性,或對某些行政人員的不公。我相信在人事上影響最大的,是博物館的領導階層,由於地位降低,真正在學術上有地位、有理想的人就與文化機構絕緣了。誰願意在失去自主性,受上級頤指氣使的機構當主管呢?反過來說,部長們可能很高興指派一些聽話的公務員去當官呢!如果降級真正成為事實,文化的獨立性就完全失守了。


行政法人法於2011年在立法院三讀通過時,人事行政局局長吳泰成曾說行政法人法是政府組織改造案中的「最後一塊拼圖」,而且參酌英國及日本制度而成的臺灣制度是「全世界最合理可行的行政法人制度」,不但能引進民間的企業精神,也能讓政府在人員調度及支出分配上更具變通性。但行政法人終究是全新的制度,有鑑於軟著陸的必要,中央政府籌設的行政法人僅先限定為國家中山科學研究院(以下簡稱中科院,由國防部監督)、國家運動訓練中心(教育部)、國家災害防救科技中心(科技部)、臺灣電影文化中心(文化部)、國家表演藝術中心(文化部) 等五個(曾韋禎, 施曉光, 2011)。

這五個行政法人中,國家運動訓練中心原為臨時機關國家運動選手訓練中心,國家災害防救科技中心原為行政院災害防治中心辦公室,臺灣電影文化中心原為財團法人國家電影中心,在小政府的時代,均有「吾生也晚」之憾,很難破例取得更多資源員額以求擴張,所以和當初的兩廳院(現在的國家表演藝術中
心)相似,都將行政法人制視為是另闢蹊徑永續經營的策略。只有國家中山科學研究院(以下簡稱中科院)原本就是國防部軍備局下員工超過數千人的老店大鋪,改制顯然是基於其他更宏大的理由,值得深入研究。

不過,在行政法人法改採由董事長對外代表法人的新制後,長臂距未必是一種恩賜。擁護長手臂的國表藝董事長多非政務官,甚至有可能是個政治素人,如果真如行政法人法所說,董事長只需在「必要時」與「監督機關首長、行政法人首長或相關主管至立法院報告營運狀況並備詢」,或許還能應付;不過,現實面卻是因立委擔心行政法人會成為政府系統性逃避規範的捷徑,立刻將年度預算審查視為「必要時」,強力要求董事長出席報告,才願意進行包括兩廳院、臺中歌劇院、衛武營和國家交響樂團在內的9億元年度預算審查。擔任國表藝籌備處委員、也是國表藝第一屆董事的陳樂融就對由董事長對外代表法人的新制分外感冒,直言「設定不能拿錢、無須上班,理論上就是監管性質的義工型董事長,卻要擔負『對內綜理本中心一切事務,對外代表本中心』,還得去接受臺灣(可想而知生態複雜) 的立法院質詢,這樣的設計,我們的政府和民代真的是太『設計人』了。」(2014)。

陳樂融不反對專任董事長接受立法院監督,但既然國表藝董事長仍是無給職,三館也各有總監,沒有事必躬親、大權在握的董事長,何能擔負起為政策、預算與例行事務鉅細靡遺解釋、應對的責任?而這樣的責任與權力,真為表演藝術界和三館一團的成員樂見?

事已至此,為了預算過關(好像各行各業為了業績、生意妥協喔),似乎只能扭回某程度董事長制前進?但真的有人願意當這個必須扛責任、戴鋼盔、卻又對內得儘量授權不干預的義工大位?(2014)

從兩廳院的總監代表法人轉到國表藝的董事長代表法人,需要重新定向,但在其他事項上,兩廳院的十年演練讓國表藝一介新人也能對法人制駕輕就熟。如兩廳院不是公務機關,人事不須依照「各機關職稱及官等職等員額配置準則」,國表藝亦是依據業務及成本自行精算可負擔的正職及非典員工各若干名,員工的薪資有基本分級表可參照,也容許「有經驗者,薪水可談」及績效獎金的協商餘地,董事會完全不插手。不過,像總監任期長短、從兩個副總監增加到三個副總監等更動,因為事涉高階管理,就屬於董事會核可並呈報文化部的範圍。

行政法人在人事晉用上的海納百川,此時也有更分明的揭示,對國表藝的「轉大人」居功甚偉。如於李慧美擔任國表藝兩廳院總監時加入的副總監方瑜,曾任職四大會計師事務所、處理雲門舞集淡水BOT 案,是臺灣不可多得的財經及藝術斜槓人才。方瑜生涯視野與公教機關近乎平行,倘若沒有行政法人延攬專才的寬容,就算是國家級的殿堂也很難跨界思考,以適當的禮遇延請此類年輕菁英。

行政法人初設時,國會、監督機關甚或行政法人董事會、執行長,可以說是摸著石子過河,半直覺半試驗地摸索監督機關和法人間、董事會和法人間「有點黏又不會太黏」的關係。立院因此明訂三年內中央所設法人數量以五個為上限,此後再予評估。雖說體制改革大業三年見證有限,但「去任務化」、「委外化」、「地方化」及「行政法人化」的狂潮早已席捲臺灣,勢不可擋,臺南等地為迎接三年期滿後地方行政法人的開放,於是默默準備起跑。


(以上內容節錄自本書內文)
臺灣方興未艾的文化治理新主張
行政法人是什麼?為何這種組織制度可以從16世紀英國發展至今,飄洋過海成為目前臺灣博物館及美術館領域中最具話題性的未來選項之一?而它秉持的「臂距原則」又是如何讓文化藝術組織的專業治理與政府分權、課責之間,維持一種令人又愛又恨的平衡關係?

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